ISO9001 in KMU

Ab wie vielen Mitarbeitern ist ISO 9001 sinnvoll?

Inhaltsverzeichnis

Einleitung
Z.B. Internes Audit
Z.B. QMB
Verallgemeinerung
Zertifizierungspraxis
Fazit

Ein weiterer grundlegender Wesenszug der ISO 9001 ist die Existenz eines Qualitätsmanagement-Beauftragten (QMB), der zugleich zwingend Mitglied der Geschäftsführung sein muss.
(Allein die Formulierung schliesst sehr kleine Unternehmen eigentlich schon aus)
In einem 1-Mann Betrieb ist dies notgedrungen der Inhaber selbst.

Hinweis:
In der Version 2015 der ISO 9001 ist ein QMB als Institution nicht mehr gefordert. Die folgende Argumentation bleibt aber weiterhin gültig, da die mit der Institution QMB ehemals verbundenen Anforderungen sogar noch verschärft wurden.
Die naheliegende Art, diese Forderungen zu erfüllen, besteht in der Beibehaltung eines QMBs. Der Begriff QMB kann im folgenden Kapitel durch den Begriff "Qualitätsberichtsprozess" ersetzt werden.

Der eigentliche Zweck des QMB im Sinne der ISO 9001 ist, dass die Geschäftsführung einerseits systematisch erfährt, wenn es Probleme mit dem Qualitätsmanagement-System gibt, und andererseits die direkte Handlungsvollmnacht für Abstellmassnahmen hat. Aus diesem Grund muss der QMB Mitglied der Geschäftsführung sein.
Weiterhin ist es sinnvoll, wenn der QMB mit den Belangen der operativen Basis vertraut ist, d.h. über evtl. Probleme erfährt oder sie bemerkt, ohne dass es ihm explizit jemand sagt (weil es z.B. keinem wirklich bewusst ist; Betriebsblindheit). Es gibt noch weitere typische Aufgabenbereiche des QMB, die nahelegen, dass der Geschäftsführer nicht selbst QMB sein sollte, doch dies führt hier zu weit.

Die ISO 9001 hat also offensichtlich ein Mitglied der Geschäftsleitung im Sinn, das mit einem besonderen Aufgabenbereich betraut ist, nämlich der Überwachung der Prozesse in allen Unternehmensbereichen.

Jetzt kann man sich fragen, ab welcher Firmengrösse

die Geschäftsführung nicht mehr zwangsläufig alles mitbekommt, also auf den Berichtsweg und Institution eines QMB wirklich angewiesen ist,

die Mitarbeiter nicht mehr auf Zuruf und bei Pausengesprächen in der Lage sind, ihre Prozesse zu hinterfragen und daher ein formaler interner Auditprozess notwendig wird.

Weitere Fragen:

Ab wie vielen Mitarbeitern muss man davon ausgehen, dass sich im Fehlerfalle die notwendigen Korrekturmassnahmen nicht mehr direkt aus der Natur der Sache ergeben, es also unklar ist, wie zu verfahren ist.

Dass man dies direkt an der Firmengrösse festmachen kann, liegt schlichtweg daran: Je mehr Mitarbeiter, desto verteilter das Wissen und die Zuständigkeiten.

ISO 9001 verlangt nämlich zwingend einen dokumentierten Prozess bezüglich Korrekturmassnahmen.

Ab der Version 2015 zwar nicht mehr, allerdings verlangt sie klare dokumentierte Regelungen.

Ab wie vielen Mitarbeitern bedarf es eines formalen dokumentierten Verfahrens zur Beschreibung von Vorbeugemassnahmen, mit anderen Worten, wann ergibt es sich nicht mehr direkt aus der Natur der Prozesse, was zu tun ist, um Fehler zu vermeiden.

Auch dies kann man direkt an der Firmengrösse festmachen: Je weniger Mitarbeiter, desto mehr Überblick hat der einzelne.

ISO 9001 verlangt zwingend einen dokumentierten Prozess bezüglich Vorbeugemassnahmen.

Ab der Version 2015 zwar nicht mehr, allerdings verlangt verpflichtet sie das Unternehmen "ohne Not", sich ständig nachweislich zu verbessern.

"Lohnt" es sich generell Prozesse zu dokumentieren, wenn der Adressat hauptsächlich man selbst ist?

f)
Braucht ein kleines Unternehmen eine Qualitätspolitik? ISO 9001 fordert dies zwingend.

Die Version 2015 der ISO 9001 nicht mehr.

Offenbar hat auch die ISO eingesehen, dass die Qualitätspolitiken fast niemand ernst genommen hat.

Allerdings wurden die Anforderungen, die ehemals mit der Qualitätspolitik in Verbindung standen, erheblich verschärft.

Hinweis:
Bei einer Qualitätspolitik handelt es sich meistens um ein DIN A 4 seitiges Dokument der Geschäftsführung, in dem sie Zukunftsvisionen des Unternehmens beschreibt.
Während die Qualitätspolitik eigentlich dafür gedacht ist, konkrete unternehmerische Handlungsmassnahmen daraus abzuleiten, artet sie in der Praxis allzu oft in marktführerisches Klassenbester - Exzellenzgeschwafel aus. Der Verfasser hat bislang noch kaum eine "realistische" Qualitätspolitik gesehen, und es ist ihm auch kein Fall bekannt, wo dies einen externen Auditor überhaupt gestört hätte.

Gerade kleine Unternehmen leben oft davon, sich ergebende Gelegenheiten am Schopfe zu packen, und dabei ein Risiko einzugehen, das zu diesem Zeitpunkt möglicherweise nicht ganz überblickt werden kann. Dieses Verhalten ist einerseits Grundstein für unternehmerischen Erfolg, andererseits nur schwer in Einklang zu bringen mit einer dokumentierten Prozesslandschaft, es sei denn die Verfahrensanweisungen und die Qualitätspolitik sind so generisch gehalten, dass sie alles mögliche zulassen - und damit fragwürdig sind.

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