Ursprünglich ein rein statistischer Begriff.
Bezeichnung für unternehmensweite Verbesserungsprojekte, die mittels konsequenter Anwendung statistischer und anderer Qualitätsmethoden eine grundlegende Qualitätsverbesserung der Produkte und Prozesse herbeiführen sollen. Bekannt geworden ist dies durch Motorola in den 1980ern.
Ursprüngliches Grundprinzip bei Six Sigma Projekten:
Prozesse sollen so optimiert werden, dass in jede Toleranzbreite +/-6 = 12 Sigma "hineinpassen".
Die Mittelwerte der Prozessverteilungen dürfen höchstens um +/-1,5 = 3 Sigma schwanken.
Somit bleibt eine "nutzbare Toleranzbreite" von +/- 4,5 = 9 Sigma übrig, was einem (einseitigen) Ausschuss von 3,4 ppm (parts per million) entspricht.
Diesen Wert 3.4 ppm kann man mit der Excelfunktion [1-STANDNORMVERT(4.5)] leicht verifizieren.
Treiber dieser Projekte sind abgesehen von der obersten Leitung und diversen (externen) Beratern die sogenannten Green Belts und Black Belts.
Black Belts und Green Belts unterscheiden sich im jeweils übertragenen Aufgabenbereich:
| Black Belt | Green Belt |
|
Rekrutieren sich vorwiegend aus Ingenieuren
"Planen" "Projekte leiten" "Beraten" |
Rekrutieren sich aus der Meister- und Gruppenleiterebene
"Führen" "Umsetzen" "Wertschöpfen" |
Sind
Stabsfunktionen mit
besonderen Aufgabenbereichen:
Six-Sigma Werkzeuge sind eher Hauptgeschäft. |
Setzen
standardisierte
statistische Methoden in den klassischen operativen Aufgabenbereichen
um:
Six-Sigma Werkzeuge sind eher Nebengeschäft. |
Neben Black Belts und Green Belts gibt es je nach Firmengrösse und Firmenkultur noch weitere, "höhere" Belts.
Diese unterscheiden sich von den Black Belts darin, dass deren Verantwortungsbereich, die Grösse der zugeordneten Verbesserungsprojekte, der Einfluss auf die Geschäftsstrategien und -ergebnisse, grösser ist.
Beltträger sollten während des Six Sigma Projektes weisungsbefugt innerhalb des ihnen zugeteilten Aufgabenbereichs sein.
Anmerkung:
Aus obigen Erklärungen (12 Sigma (!!) pro Toleranzbreite) ist bereits ersichtlich, dass Six Sigma im ursprünglichen statistischen Sinne nur in sehr wenigen Branchen realisiert werden kann, in denen diese hohe Genauigkeit
a) benötigt wird, und
b) technisch überhaupt realisierbar ist.
Notwendige Bedingung sind vollautomatische Prozesse ohne manuellen Anteil.
Hierzu zählen in erster Linie die Halbleiterindustrie und die metallverarbeitende Industrie.
Interessant ist, dass die allermeisten, wenn nicht gar alle Lehrbeispiele aus diesen beiden Branchen kommen.
Six Sigma heute
Bei der Übertragung von "Six Sigma" auf andere Branchen wird in der Regel von deutlich weniger als +/- 6 Sigma die Rede sein können. Bei Prozessen mit hohem manuellen Anteil kann man schon froh sein, wenn man +/- 3 Sigma erreicht.
Die Rolle der verschiedenen Belts sowie das straffe, Zahlen- und Faktenbasierte Projektmanagement bleiben davon jedoch unberührt.
Heute liegen die Wesenszüge von Six Sigma Projekten in der
konsequenten Anwendung der DMAIC Methodik (Define, Measure, Analyse, Improve, Control.
[Siehe unten])
konsequenten Anwendung standardisierter Qualitätsmanagementwerkzeuge ( Histogramm, Ursache-Wirkungsdiagramm, Pareto Analyse, FMEA, DoE, SPC, Poka Yoke, QFD, Brainstorming, statistische Analysemethoden,.........)
direkten Verknüpfung mit unternehmensweiten Geschäftszielen.
reinen "Faktenbasiertheit" und "Zahlengetriebenheit".
Der Bezug zum weiter oben beschriebenen ursprünglichen (statistischen) Grundprinzip ist durch die Ausdehnung von Six Sigma auf inzwischen fast alle Branchen nahezu verloren gegangen.
Heute zeichnet sich Six Sigma vor allem durch die Entschlossenheit der obersten Leitung, der direkten Verknüpfung mit den Geschäftsergebnissen und der konsequenten Anwendung von Qualitätsmanagementwerkzeugen aus.
DMAIC-Zyklus:
Es existieren verschiedene Auffassungen und Erklärungen, was man unter den 5 Schritten genau zu verstehen hat.
Vor allem die Unterscheidung zwischen "Measure" und "Analyse" ist in der Literatur nicht einheitlich.
Unabhängig davon und besonders wichtig ist jedoch, dass man jeden einzelnen Schritt vollständig abschliesst, ohne mit den Gedanken bereits beim nächsten Schritt zu sein.
Dies unterstreicht die Fakten- und Zahlenbasiertheit dieser Methodik.
Im Gegensatz zum PDCA Zyklus (Prozess, der immer wiederkehrt) ist der DMAIC Zyklus ein Projekt, das im Idealfall genau einmal durchlaufen wird.
Define
Wie sind die Kundenerwartungen?
Wo wird wesentliches Verbesserungspotential vermutet?
Welches sind die kritischen Merkmale oder Kennzahlen?
Wo liegen die Grenzen des geplanten Projektes, das heisst:
Was steht in Betracht und was steht nicht in Betracht?
--> In dieser Phase noch nicht daran denken, wie man was messen könnte.
Measure
Erfassung des Ist-Zustandes hinsichtlich der Kundenerwartungen
Ausarbeiten einer validen Messmethodik.
Erhebung / Auswertung der Daten.
Analyse
Prozessanalyse, Finden von Ursache-Wirkungszusammenhängen
Insbesondere: Ursachen für Prozessschwankungen aufdecken
"Sigma" ist Symbol für die Streubreite; Streubreite ~ Schwankung
Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren.
Priorisierung der Vorschläge
Kosten-Nutzen Abwägung
Improve
Auswählen und Umsetzung einiger Vorschläge
Control (Unter Kontrolle halten)
Den erzielten Erfolg langfristig sichern.
Dafür sorgen, dass die Veränderungen bestand haben und nicht der alte Trott einkehrt.
Siehe auch PDCA.